DECEMBER 2010 - Firma a zamestnanci
Sú organizácie, ktoré majú veľmi nízke percento personálu, ktorý treba obmieňať (to mi aspoň tvrdil nedávno predstavený jedného kláštora...), ale mnohé firmy s týmto zápasia. Často sa to týka možno jednej – dvoch profesií, ostatné sú ako-tak stabilné.
"Už na to nemám nervy"
Takto si povzdychne nejeden manažér, ak musí stále znovu vysvetľovať ľuďom tie isté veci. Prijmete predajcu a do pol roka je opäť preč. Mašinéria výberu personálu zaberie na plné obrátky, objaví sa nový človek, vyberiete ho, zaškolíte a po nejakom čase si to zopakujete.
Kto sa postará o to, aby sa noví ľudia dostali k inštrukciám? Kto im povie o firme? Ako máte sformulované všeobecné pravidlá pre pracovníkov? Ako mu vysvetlíte povinnosti jeho špecifického postu?
Či sa vám to páči, alebo nie, buď najvyšší alebo niektorý nižších šéfov bude musieť venovať pozornosť a čas zelenáčom. Prinajmenšom sa novému človeku treba venovať aspoň trochu po ľudskej stránke, treba sa s ním zoznámiť, spoznať jeho vlastnosti, postoje a snažiť sa mu vštepiť kultúru firmy. Avšak v mnohých firmách ide o jeho bezprostredného nadriadeného, ktorý má na starosti zaškolenie, vzdelávanie a postupné zapracovanie nováčika. Ktosi vo firme možno opakovane hovorí: „Už na to nemám nervy.“
Bavil som sa nedávno s majiteľkou jednej realitnej firmy a ona spočítala, že jeden maklér ju na výbere a úvodných procedúrach po prijatí do zamestnania stojí 200 tisíc korún (českých). To rátala náklady na inzerciu a priamo platy personálneho oddelenia. V tejto sume však nebola zarátaná ani koruna z času a úsilia šéfa, u ktorého tento nováčik nakoniec pristane.
Šéf supermarketu mi otrávene tvrdil, že za pol roka má 60 % fluktuáciu personálu. Majiteľ obchodu so skriňami mi tvrdil, že uňho robia vysokoškoláci predavačov pár rokov, ale prakticky ani jeden z nich nespája svoju dlhodobú budúcnosť s jeho firmou.
Sú organizácie, ktoré majú veľmi nízke percento personálu, ktorý treba obmieňať (to mi aspoň tvrdil nedávno predstavený jedného kláštora...), ale mnohé firmy s týmto zápasia. Často sa to týka možno jednej – dvoch profesií, ostatné sú ako-tak stabilné.
Čo treba povedať novým ľuďom?
Tu sa logicky dostávame k zásadnej otázke: Čo presne máte hovoriť novým pracovníkom? Ako má vyzerať zaškolenie? Koľko toho treba ľuďom hovoriť, kým by mali byť schopní začať produkovať? A otázka za milión: Ak je niekto poverený zaškolením nováčikov, robí to presne tak, ako by to robil (a chcel) aj majiteľ firmy či jej zakladateľ?
Hovorí personalista novým ľuďom informácie tak, že je to v súlade s predstavami najvyššieho? Odovzdávajú nižší šéfovia podriadeným také posolstvo, aké by im dal sám zakladateľ firmy?
Sú tu ešte aj iné veci, ktoré treba vyriešiť. Občas zistíte, že ak ide o post s vyššou fluktuáciou, tak aj zaškolenie býva „odfláknuté“. Ak niekto zaúča nováčika na takýto post, tak si často hovorí: „Načo sa s tým trápiť, však aj tak bude o 4 mesiace preč...“ Ak sa niečo robí veľakrát, potom je bežné, že sa to počas rokov začne postupne meniť a degenerovať.
Odporúčam najvyšším šéfom, aby si našli čas a urobili v tejto veci kontrolu. Keby ste VY teraz nastupovali do vašej firmy, čo by vám vlastne povedali? Čo by vás učili? Ako by s vami zaobchádzali? Dokáže bežný človek na základe týchto informácií úspešne začať?
Dobrá otázka je aj tá, koľko informácií sa pokúšate novým pracovníkom na jeden raz odovzdať. V niektorých firmách sa nováčik nenaučí takmer nič. Sám má objaviť všetky postupy.
A naopak, videl som prípady, keď noví pracovníci dostávali nesmierne obsažné zaškolenie a kvôli tomu sa ešte ani 2 mesiace po nástupe naplno nevenovali práci. Firma sa ich snažila naučiť príliš veľa. Potom sa stávalo, že na skutočne výkonný post prišiel takýto človek až po uplynutí skúšobnej doby a až vtedy sa zistilo, že to nedokáže robiť dobre, že ho to až tak neoslovuje a nakoniec prepúšťali týchto nováčikov aj s odstupným.
V takejto firme sme potom nahradili úvodné zaškolenie štyrmi prednáškami o celkovej dĺžke dve a pol hodiny. Podarilo sa nám povedať stručne to najdôležitejšie, čo treba na pochopenie práce. Učil som pri tom majiteľa firmy zásadu, že ak niekto nepochopí podstatu z 2 − 3 strán A4 textu, tak mu ďalších 100 strán nepomôže. Ak niekto nezačne produkovať po stručnom zaškolení, tak ho s ďalšími informáciami stále viacej mätieme. Nehovorím, že človek nemá dostávať ďalšie vzdelanie, ale to už musí prichádzať paralelne s prácou nového adepta.
Ak sa vám podarí zostaviť veľmi stručný popis práce, ktorý vystihne tie najdôležitejšie zásady, ktorý bude obsahovať základný návod na úspech, tak ste vyhrali bingo. Ak podľa neho nováčik nedokáže produkovať, je veľmi otázne, či má pokračovať v trápení. Ďalšie vysvetľovanie ďalších faktov mu nepomôže. Potrebuje pochopiť a aplikovať základy. Preto býva dobrá zásada, dať mu tieto základy naštudovať počas prvých 6 týždňov aj štyrikrát, aby aj on už vedel, že toto je najdôležitejšie.
Zodpovednosť za existenciu a používanie takýchto materiálov má zakladateľ firmy, často to býva majiteľ alebo jeden z majiteľov. Toto preberáme na seminári Profesionálny majiteľ firmy, ale to už je iná kapitola.
Ak si ktokoľvek pri zaškoľovaní nových ľudí hovorí: „Na toto už nemám nervy!“ − tak to je zlý znak. Obvykle to znamená, že táto firma nemá na daný post overený, ľahko použiteľný a ľahko pochopiteľný základný návod na to, ako v tejto práci uspieť.
