MAREC 2009 - Kríza alebo príležitosť?

Asi najväčšia nevýhoda súčasnej krízy spočíva v tom, že ľudia súhlasia. Súhlas je ako lavína. Je to reťazová reakcia – firmy teraz robia aj také „úsporné“ opatrenia, ktoré v skutočnosti znižujú výkonnosť a spôsobujú rozladenie zákazníkov. Jedna medzinárodná továreň na nákladné autá preventívne prepúšťa personál a čakacia doba sa zvýšila z troch na šesť mesiacov. Čo urobí zákazník, teda dopravca? Ak auto naozaj potrebuje, tak ho kúpi tam, kde ho zoženie primerane rýchlo, prípadne predlžuje používanie svojho vozového parku za hranicu ekonomickej životnosti.

Pod vplyvom médií sa šíri panika. Namiesto dôslednej analýzy dát sa manažéri často riadia dojmami a pokúšajú sa „ísť s davom“. Je známy fakt, že aj pevný most možno zničiť, ak po ňom kráča dav pochodovým krokom. Spoločný rytmus topánok môže zlikvidovať aj veľmi pevnú konštrukciu. Hojdačku rozhojdáte do závratných výkyvov, stačí jemne postrčiť v správnom okamihu a správnym smerom. Aj súčasná kríza má podobný charakter. Ak (by) niekto plánoval krízu, potom mu stačilo kalkulovať s panikou a davovým zmýšľaním ľudí v rozhodujúcich pozíciách.

Príčina krízy

Nejdem tu rozvíjať konšpiračné teórie. V skutočnosti hrajú hlavnú rolu elementárne zákony ekonomiky. Základom finančného trhu by mali byť výnosy akcií – dividendy vyplácané po tom, ako firma dosiahla reálny zisk. To je výsledkom dobrej produkcie, dobrého marketingu, dobrého finančného manažmentu. Lenže na burzách je priveľa hráčov. Nechcú čakať na zisk dosiahnutý solídnou prácou. Potrebujú rozkývať kurzy akcií a komodít. Potrebujú špekulatívne zisky, nafukovanie hodnoty, inými slovami by sme to označili pojmom „bublina“. Teraz bublina spľasla. Kurzy akcií boli značne nadhodnotené a teraz sa hojdačka presunula do opačnej strany. Zrazu mnohé akcie majú kurz hlboko pod reálnou hodnotou podniku.

Ku konšpiračným teóriám pridám len toľko: Niekto dobre zarobil najprv na vytváraní bubliny. Potom premysleným spôsobom nechal balón vybuchnúť a teraz zarobí ešte viacej tým, že sa zmocní majetku, ktorý je dostupný za zlomok reálnej hodnoty. Mám tušenie kto to robí, ako to robí aj prečo to robí, ale toto nie je predmetom tohto článku.

Prirodzený výber

Akokoľvek sa mnohé okolnosti krízy znásobujú čiernymi ilúziami, ktoré vyrábajú médiá (neodpustím si poznámku – komu podľa vás patria najvplyvnejšie svetové médiá?!), kríza samotná nie je ilúziou. Mnohé odvetvia ekonomiky naozaj pociťujú pokles objednávok, sklzy v platbách, pokles cien a podobne.

Treba povedať poriadne nahlas: Zdravé firmy iba ťažko podľahnú aj najväčšej kríze. Zdravá časť jelenieho stáda sa dožije jari a iba choré kusy strhnú vlci. Len zima je tentokrát o niečo tuhšia ako obyčajne a vlci zatúžili aj po pomerne zdravých jeleňoch.

Osobne som sa teraz rozhliadol po firmách okolo seba a musím pripustiť, že najväčšie problémy majú firmy, ktoré už boli v zlom stave tak či onak. Ignorovali nejakú podstatnú časť manažérskej technológie, pokrivkávali na niektorú nohu a valili pred sebou nejaký dlhodobý problém.

Príklady:
V jednej firme si nevšimli pokles trendu v produkcii, ktorý nastal dávnejšie. Už niekedy v lete 2007 sa trend jasne otočil nadol. V roku 2008 sa nechali opiť rožkom, lebo sa učičíkali dvomi rekordnými mesiacmi, no keby si graf skutočne kreslili a riadili sa s ním, videli by, že už dávno mali objaviť príčiny poklesu a napraviť to (pravá príčina je v tejto firme najmä v marketingu, ale detaily by presiahli možnosti článku).

V inej firme zas nesledovali trend v pohľadávkach po lehote splatnosti. Obávali sa ráznejšie zakročiť, podľahli ilúzii, že by s nimi zákazníci odmietali obchodovať, ak by tvrdšie trvali na platobných pravidlách. Pri dlhom rozhovore s majiteľom firmy som si napokon nechal ukázať vývoj pohľadávok, zakreslil to do grafu ukázalo sa, že trend sa pokazil už v novembri 2006 po tom, čo majiteľ nedôsledne najal nového finančného riaditeľa. Ten začal nenápadne šíriť fámu o tom, že dôsledným vymáhaním faktúr by sa zákazníci od firmy odvrátili. Kríza celý trend iba zhoršila a šanca na skoré získanie pohľadávok po splatnosti sa výrazne zmenšila. Majiteľ pozrel na graf, spýtal som sa ho na to, čo sa stalo pred viditeľným zlomom, zalomil rukami a spomenul si na nového finančného riaditeľa. Nakoniec mi povedal, že dotyčný riaditeľ teraz chodí po firme a šíri Jóbove zvesti o tom, že firma pôjde dolu vodou a demoralizuje celé osadenstvo. Čo nasledovalo, to vám netreba vysvetľovať.

V ďalšej firme preventívne zoškrtali výdavky na marketing. Rozumnému manažérovi asi netreba vysvetľovať, že v zostrenej konkurencii je to fatálna chyba. Keď som sa na to pýtal, vysvitlo, že majiteľ nebol spokojný s priamou odozvou a mal dojem, že škrtnutím marketingu sa „aj tak nič nestane“. Lenže po ďalšom skúmaní sa ukázalo, že firma neovláda takmer nič o tom, ako robiť marketingové prieskumy, ako tvoriť efektívnejšie kampane, či merať výsledky.

Čo robiť?

Spoločným menovateľom firiem vo vážnych problémoch je v skutočnosti neznalosť.
Firma je organizmus, ktorý potrebuje harmonický rozvoj. Priveľa manažérov sa sústreďuje na neredukovateľné minimum funkcií, na ktoré dohliada a v ktorých sa snaží dosahovať produkciu. Pripomína to maratónskeho bežca, ktorý počas pretekov dostáva iba energetické drinky, tekutiny a soli. Lenže život nie sú len preteky, po nich by mala prísť regenerácia, príjem normálnych živín, tréningový proces, organizácia času, plánovanie ďalších pretekov, sponzori, atď.

Mnohé firmy na mňa robia dojem, že sú v neustálych pretekoch a celý čas tam panuje výnimočný stav. Nikto sa nezaoberá harmonickým rozvojom, o nejakej rozumnej dlhodobej stratégii niet ani reči.

Je pravda, že v súčasnej kríze má mnoho majiteľov firiem pocit, že treba bežať do kopca, proti vetru a šprintom. Je to ako vo vojne útok na zákopy nepriateľa, kde posledných 250 metrov treba prebehnúť s nasadeným bodákom v daždi guliek.

Ale pozor, firemný život to je skôr dôsledné kráčanie rovnomerným krokom, je to aj rozvíjanie zázemia, zásobovania bojových jednotiek, vytváranie veliteľskej štruktúry a spojenia. Bojové jednotky musia pravidelne šprintovať, no vedenie nesmie zabúdať aj na zber dát, pravidelnú mašinériu v zázemí, odvody brancov, výcvik, poľné kuchyne a lazaret.

Ak firmu dohnala svetová ekonomická kríza do úzkych, tak si treba položiť nasledovnú otázku: Ktorá časť (alebo časti) mojej firmy bola vykoľajená už dávno pred krízou? Aký to má bezprostredný dopad na súčasnú situáciu? V čom to zhoršuje naše riziká? Ako to má vyzerať v ideálnej scéne? Aké kroky povedú k náprave?

V praxi to znamená, že majiteľ a manažment musí presne vedieť, z ktorých častí sa firma musí skladať, ako môžem odmerať ich fungovanie a aké nápravné kroky treba vykonať. Preto odporúčam každému nášmu zákazníkovi absolvovať ešte raz Motivačný seminár pre vedúcich pracovníkov, lebo tam hovoríme o základoch, ktorých absencia môže stáť firmu krk. Ak nie v bežnom živote, tak najneskôr v kríze. Mali by ste teraz vyburcovať svoje „bojové jednotky“ k nebývalej aktivite, ale na druhej strane musíte byť schopní sa pokojne posadiť a poriadne zvážiť, čo treba urobiť aj v strednodobom plánovaní.

Nezabúdajte, že kríza môže byť aj vaša šanca. Ak všetci kráčajú ako ovce s davom, možno spoločne kráčajú na bitúnok. Tajomstvo je byť iný. Zmena podielov na trhu sa odohráva spravidla v čase kríz a zlomov. To treba využiť. Využite príležitosť, lebo kto prežije teraz, môže byť neskôr omnoho silnejší. Najhoršie je poddať sa situácii. Ako by povedal klasik:

Najhoršie je urobiť ... NIČ!

Pavol Timko

zakladateľ Business Success