S tápaním v manažmente firiem je načase skoncovať

Zmyslom riadiace práce nie sú samoúčelné zmeny. Správne postupy a metódy riadenia firmy, ktoré smerujú k jej úspechu, treba jasne stanoviť a potom nekompromisne uplatňovať.

Existujú nejaké skutočne fungujúce metódy pre riadenie firmy? Je možné zadefinovať manažérske postupy, ktoré by zaručene viedli k úspechu? Existuje v dnešnom svete aspoň nejaká istota? Keby bola odpoveď „ÁNO“, potom by si mnohí riaditelia vydýchli úľavou a hneď potom by urobili všetko preto, aby tie odpovede našli a použili.

Úloha vrchného šéfa

Nedávno sa objavili výsledky ankety, v ktorej sa riaditeľov pýtali: „Čo je hlavná úloha šéfa?“ Vyše 80% respondentov odpovedalo, že ich hlavnou úlohou je iniciovať a zrealizovať ZMENY. Keď som to čítal, skoro som odpadol. Ak bol prieskum skutočne dôveryhodný, znamenalo by to, že väčšina manažérov nepozná svoju kľúčovú úlohu.

Začnime s triviálnymi príkladmi. Tak teda iniciujme zmeny! Predstavte si, že ako hlava rodiny by ste si dali veľmi záležať na tom, aby ste pravidelne vymieňali zámky a kľúče na dverách. Museli by ste nútiť manželku, aby prestala nakupovať v osvedčených obchodoch, pravidelne menili školu, ktorú navštevujú vaše deti a stále by ste menili rozostavenie nábytku v obydlí. Zdá sa vám to strelené? Máte pravdu, je to strelené.

V tomto zmysle by musel aj minister vnútra pravidelne iniciovať zákon, ktorý by odteraz nútil šoférov jazdiť po ľavej strane vozovky. Pravidelne by sme obmieňali na križovatkách to, ktorá cesta je hlavná a občas by na semaforoch bola namiesto červenej farby fialová. Hlúposť, však? Je samozrejmé, že život nás núti uskutočňovať zmeny, občas musíme zmenu sami vyvolať, ale to stále nemení nič na fakte, že kľúčová úloha vrchného šéfa je chrániť TO OSVEDČENÉ.

Osvedčené postupy majú cenu

Uveďme zopár príkladov z rôznych oblastí života. Keď má futbalista kopnúť pokutový kop, aké úžasné novoty by mal použiť? Žiadne, mal by poznať osvedčené metódy, ktoré strelci nazbierali za posledných 100 rokov.

Ruský kozmický program stojí na osvedčených postupoch už dlhé roky. Nehovorím o tom, že veda nepriniesla zaujímavé inovácie, ale technológia sa drží osvedčených princípov. Nové kozmické lode netestujete s ľudskou posádkou na palube. Najprv sa vec vyvíja, overuje a do praxe sa nasadí až keď naozaj funguje. O tom, ako to dopadne, keď sa to poruší, by vám vedela rozprávať vdova po pilotovi kozmickej lode Sojuz 1, V. Komarovovi.

Nedávno som študoval analýzy leteckých katastrof. Je preukázané, že väčšina z nich sa nemusela stať, keby sa piloti striktne držali overených a predpísaných postupov. Dnes už dokonca máme osobnostné testy, ktoré nám s veľkou pravdepodobnosťou odhalia ľudí, u ktorých existuje značné riziko, že budú stanovené postupy ignorovať.

Rozlíšiť to, čo treba zachovať a čo si pýta inováciu,

patrí medzi najdôležitejšie schopnosti manažéra.

V čase japonského útoku na základňu Pearl Harbor malo americké vojnové námorníctvo jasne stanovenú smernicu, ktorá prikazovala admirálom, aby v prípade politických konfliktov, ktoré by mohli viesť k vojne, udržiavali flotilu na šírom mori. Ak hrozila vojna, lode mali križovať na mori a do prístavu sa mali vrátiť len na doplnenie paliva a zásob. Viete, kde boli americké lode počas útoku? Správne. Boli uviazané k mólam ako kravičky na bitúnku.

Nové metly a ich dôsledky

Pri neznalosti vyššie uvedeného princípu sa vedenie firiem snaží neustále niečo meniť bez ohľadu na to, či niečo funguje alebo nie. Novo vymenovaní šéfovia priam nutkavo menia personál, postupy a ešte si myslia, že tým prejavujú svoju kompetentnosť. Často majú pocit, že sa od nich očakáva nový ohňostroj, divadlo a verejná poprava zároveň.

Opak je pravdou. Po nástupe na nový post musí novovymenovaný šéf veľmi opatrne našľapovať, skúmať veci, robiť si „mapu“ firmy, zistiť čo funguje, čo produkuje a potom by to mal brániť zubami-nechtami.

Neviem, či by som našiel prípad, kedy by to neplatilo. Pomohlo by, ak by sme vymenovali na lodi Titanic nového kapitána tesne potom, ako narazila na ľadovec? Potom by nový šéf musel robiť úplne mimoriadne opatrenia. Ale nie som si istý, či by spôsobil veľký rozdiel. Prečo? Lebo bolo neskoro. Zrážke bolo treba zabrániť prevenciou, hasenie problému nemusí vec vyriešiť. Mnoho ľudí zahynulo, lebo kapitán Edward J. Smith ignoroval niektoré úplne štandardné zásady bezpečnej plavby. Ak vedenie nepožaduje striktné dodržiavanie fungujúcich postupov, neskôr ani najzúfalejšie záchranné akcie nemusia garantovať úspech.

Noví šéfovia priam nutkavo robia aj nezmyselné zmeny a preto ich vnímajú pracovníci často ako najväčšieho nepriateľa. Tieto neopodstatnené zmeny sú obľúbené asi tak, ako keď sa manželka pokúša zakaždým použiť iný recept na bryndzové halušky. Vedieť rozoznať rozdiel medzi tým, čo treba zachovať a tým, čo si bude vyžadovať otestovanie nového postupu, patrí medzi najdôležitejšie schopnosti dobrého manažéra.

Ako triafať do čierneho

Veľmi obľúbené príslovie znie: „Chybami sa človek učí.“ Ja poviem otvorene, že to je nezmysel. Chcete dôkaz?

Vypočujte si melódiu, potom ju zabrnkajte na gitare alebo klavíri. Ak dokážete rozoznať chybu, je to pre vás dobrý bod. Ale to stále negarantuje, že to nabudúce zahráte správne.

Človek sa nenaučí tým, že robí veci zle. Naučí sa tým, že to urobí dobre, rozozná to a potom to dokáže zopakovať.

Učíte sa tým, že veci robíte správne a dokážete to veľmi dôsledne opakovať. Skúste vziať do ruky pušku a trafte stred terča. Teoreticky by stačilo, aby ste to úplne zafixovali a neomylne zopakovali a vyhráte všetky súťaže na svete. Započítajte do toho aj faktory ako váš dych, údery srdca, chvenie tela a rúk, únavu v pokračujúcom preteku, stres a budete víťazom. Ale základom je byť schopný zopakovať niečo, čo bolo úspešné. Firma, úrad, ministerstvo, cirkev, občianske združenie, všetky tieto aktivity majú oproti streľbe jednu nevýhodu – zdá sa, že je tých činiteľov omnoho viacej. Je tam veľa premenných. Priveľa vonkajších aj vnútorných faktorov vplýva na výsledok. Iba najzdatnejší znalci manažmentu dokážu správne odhadnúť, ktoré aktivity, ktorí pracovníci, ktoré postupy sú tie dobré a zasluhujú si ochranu. Vo futbale je ľahšie povedať: „Nikdy nemeň víťaznú zostavu!“ Je tam iba 11 hráčov na každej strane, jasne definované ihrisko a len jedna lopta. Pritom žiadny tréner nedokáže s úplnou istotou ohodnotiť vplyv každého hráča na výsledok. Ale môže sa o to pokúsiť. Snaží sa z nadaných jedincov poskladať tím. Chce perfektne zohraté súkolie hráčov.

To platí aj vo firme. Ak by niekto dokázal analyzovať všetky procesy – priebehy v organizácii, dokázal ich definovať, potom dosadiť na každý post človeka, ktorý presne vie, čo a ako mu má prísť pod ruku, potom by tí ľudia (ako zladený balet) urobili presne stanovené postupy a požadovaný výsledok by odovzdali do rúk kolegov, potom by sme mali ideálnu organizáciu a organizátora by sme označili za génia.

Postaviť sa s rukami vo vreckách, frflať a komentovať chyby na práci druhých dokáže každý hlupák. Genialita je schopnosť vidieť čo funguje a opakovať to a používať to.

Chýbajúca kvalifikácia

V poslednom čase som si zobral pod lupu mnohé firmy. Skúmal som príčiny úspechu. Dá sa to urobiť, lebo úspech sa dá merať. Môžeme nakresliť graf zisku, obratu, počtu vyrobených kusov, podiel na trhu a pod. To sú jasné a známe veci. Ak firmu dobre zorganizujete, potom sa dajú veci dosť presne merať. Nepoviem nič nové, ak vyhlásim, že ak mi meranie ohlási zhoršenie výkonu, musím niečo podniknúť. Musím sa ísť pozrieť. Iba slabý manažér rieši všetko za pracovným stolom. Musí sa ísť pozrieť a donútiť ľudí robiť tie správne akcie.

Ak meriate množstvo benzínu v nádrži a ručička sa blíži k nule, čo urobíte? Pôjdete včas natankovať, samozrejme! Ignorujte tento štandardný spôsob a onedlho sa motor s kuckaním zastaví.

Ak sa vám to stane, potom za tým môže byť nasledovné:
a) Máte maslo na hlave, lebo už aj tak meškáte, máte typický zlý deň a riskovali ste.
b) Nenaučili ste sa používať vaše auto, neviete koľko kilometrov prejdete potom, čo sa rozsvieti kontrolka nádrže.
c) Neoverili ste si, kde bude najbližšia čerpacia stanica a počítali ste s niečím, čo neexistuje, alebo medzitým ju zrušili.
d) Nemáte v kufri pár litrov paliva v bandaske.
e) Meranie paliva nefunguje a hlási príliš optimistické hodnoty.
f) Kombinácia vyššie uvedených bodov.

Vo firme ide o iné veci ako benzín. Vo firme napríklad neprídu peniaze od zákazníkov. Alebo ich priteká príliš málo. Iný príklad je prosto v tom, že nariadené úlohy zostanú nesplnené. Produkcia nebeží, oddelenie nefunguje. Prečo?

Typické dôvody (nie jediné) sú:
a) Pracovníci sa to nemali od koho naučiť.
b) Pracovníci sa to nemali z čoho naučiť.
c) Pracovníci sa to síce učili, ale nemajú prax.
d) Pracovníci sa to síce naučili, ale buď zabudli, alebo kašlú na to.

Človek sa neučí tým, že niečo robí zle, ale tým,

že to urobí dobre, rozozná to a dokáže to zopakovať.

V tejto chvíli si zapamätajte nasledovné: Zlé výsledky sú tam, kde vo firme nefunguje kvalifikácia. V niektorých organizáciách funguje kvalifikácia iba nasledovne: Tu sa postav, tu budeš pracovať. Nauč sa to od tohto kolegu, „odkukaj“ to od neho, lebo on to robí dobre. Pomôž si ako vieš. Niekde ešte kvalifikácia funguje tak, že nového pracovníka naučí všetko jeho šéf. Toto všetko je lepšie ako nič. No považujme to za úbohý spôsob.

Chýbajúca organizácia

Kvalifikácii predchádza organizovanie. Potrebujeme vo firme miesto, kde urobíme nasledovné: Prijmeme zamestnancov, zaradíme ich do štruktúry podniku a pridelíme im popis ich práce. Keď toto máme, potom ich pošleme do kvalifikácie. Zároveň ich pridelíme do rúk ich šéfov, ktorí vďaka organizovaniu a kvalifikácii dostávajú ľudí, ktorí dokážu svoju prácu robiť skutočne dobre.

Ale predstavte si, že organizačné oddelenie nevie akých ľudí má vyberať a ak ich aj prijme, tak im nedá presný popis pracovného miesta. Nevieme im odovzdať do rúk presne stanovené postupy. Organizačné oddelenie nemá v rukách materiály, ktoré by objasňovali čo všetko sa vo firme robí. Alebo tie materiály má, no nedokáže ich ľuďom odovzdať, aby si to v kvalifikácii naštudovali. Taká firma nepozná základy organizovania a samotní organizátori sú dezorganizovaní.

Ako sa to rieši potom? Nuž, nejako prijmeme ľudí, dáme im akúsi zmluvu s veľmi nahrubo sformulovanou náplňou práce a zavesíme ich na krk šéfom. Však ich zorganizuj a nauč. To je však úbohé a amatérske.

Chýbajúca technológia

Technológia, to nie sú len stroje. Je to aj know how. Sú to postupy ako vyrábať a dodávať služby. V skutočnosti pod technológiu spadá aj tajomstvo organizovania, šéfovania. Veď aj fungujúce predajné techniky sú technológia. Technológia sa do firmy zavádza spravidla metódou pokus/omyl. Firma sa vyvíja, úspešné veci sa inštinktívne opakujú a len vďaka tomu sa dosahuje úspech.
Kde je zapísaná takáto technológia? V hlavách majiteľa, šéfov, pracovníkov. Iba zriedka je toto myšlienkové bohatstvo spísané formálne. Ak odíde nejaký človek, v jeho hlave odchádza aj záznam technológie. A musíme vynaliezať veci stále znova. Navyše firma rastie a fungujúce veci sa ústnym podaním zmenia na nepoznanie.

Majitelia firiem sú zodpovední za technológiu firmy. Musia ju vynájsť, úspešné veci však môžu aj získať zvonku, lebo mnohé múdre a fungujúce veci boli dávno vymyslené. Iba majiteľ firmy je konečnou autoritou ohľadom toho, čo sa vo firme považuje za štandardný, vyskúšaný a záväzný postup. Je jedno či hovoríme o pečení chleba, alebo o výrobe bicyklov.

Majiteľ firmy musí zabezpečiť, aby bola vo firme adaptovaná funkčná organizačná technológia. Tiež musí zrozumiteľne sformulovať vlastnú špecifickú technológiu ohľadom výroby či služieb. Ak toto nemá, potom je odsúdený na „firemnú pamäť“ (rozumej pamäť v hlavách ľudí), bude vynachádzať úspešné veci stále znova a znova a po nejakom čase ho prestane baviť vlastná firma.

Životne dôležitá línia

Majiteľ teda sformuluje, získa, zostaví technológiu. Sú to spísané postupy, ktoré fungujú, sú overené praxou. Tieto postupy sú hlavným podkladom pre „organizačné“ oddelenie. Ak sa prijme akýkoľvek človek, zaradíme ho do štruktúry, pridelíme mu popis jeho pracovného miesta a odovzdáme jeho šéfovi. Zároveň ho zveríme oddeleniu pre kvalifikáciu, kde sa naučí teóriu aj prax potrebnú na úspešné zvládnutie svojej práce. Vynechajte čokoľvek z tejto línie a máte obrovský problém. Skúste hádať, čo z tejto línie v bežnej firme obvykle najviac chýba. Toto fakt nechám na vás.

Chápete však, prečo si šéfovia myslia, že ich hlavná úloha spočíva v uskutočňovaní zmien? Ak neexistujú sformulované fungujúce a overené postupy, tak sa riaditelia nemajú čoho držať. Preto stále niečo hasia a improvizujú. Nečudujme sa, že ich choroby z povolania sú infarkt a vredy. Ak vám chýba časť tejto línie, potom máte problém. Je to problém omnoho väčší ako celá hospodárska kríza.

Dobrá správa je, že veľká časť technológie riadenia organizácie dávno existuje. Stačí ju nájsť a použiť.

Pavol Timko
Business Success International